株式会社ヒトラボジェイピーは心理学とテクノロジーの最新の知見をもとに「働き方改革支援」、「経営人材アセスメント」、「リーダー開発型人事制度改革」、「採用支援」、「社員活性化支援」などのサービスを提供させて頂いている人事コンサルティング会社です。
1. ヒトラボジェイピーのアセスメントサービス
ヒトラボジェイピーのアセスメントサービスは、最新の心理学の知見とテクノロジーの活用により、経営人材から中堅マネジャー、若手社員に至るまで、各層に応じた適切なアセスメント手法を提供致しております。
「経営人材アセスメント」
… リーダーの「機能不全」をいかに避けるか
経営人材の選抜や見極めに必要となるのは、通常のコンピテンシー面接だけでは不十分と弊社は考えます。
経営リーダーにとって、最も必要なことは「進むべき方向を示す」思考であり、その背景には、洞察力を含む戦略的思考と幅広い視野、そして自らの経験にとらわれない「バイアスなき心」が必要と考えます。
この「進むべき方向を見極め示す」思考なしには、メンバーの「信頼」も得られず、経営リーダーは務まらないと考えます。
この力があった上で「品性」を持って、メンバーを「動機づけ」、「統率する」ことができるかどうかを見極める必要があります。
さらに、多くの経営人材のアセスメントでは、その方の「強み」に着目をしがちですが「弱み」に着目することも必要です。
多くの企業でリーダーシップが機能不全に陥るのは、リーダーの「弱み」が顕在化したことによるものです。
このリーダー候補は「どのような状況を苦手とするのか」、「そこではどのような思考や行動をとるのか」を事前に確認することで、リーダーの機能不全を防ぐことができると考えます。
アセスメントの方法
・インタビューによる過去の「成果事例」と「苦手な状況」の双方における思考と行動の確認
・昇格後に想定される「経営課題」をケース化し、「どのような思考、判断、行動を起こすか」のシミュレーションアセスメント
ヒトラボジェイピーでは、経営人材をアセスメントするにあたり、戦略系コンサルティング会社出身者やエグゼクティブコーチングの専門家を揃え、経営思考のレベルが判断できるアセッサー体制となっております。
「中堅マネジャー」
… 「AIと専門家の協働」によるポテンシャル人材を効果・効率的に「発掘する」アセスメント
中堅マネジャーへの昇格は、大きく二つの意味を持ちます。
一つは昇格候補として妥当かどうかの見極め、もう一つは将来のリーダー候補の発掘という面です。
特に、今後のリーダー開発という観点からは「多くの候補者の中からのリーダー候補の発掘」が重要となります。
リーダー候補の発掘には従来は専門的なアセスメントが必要であり、時間も費用もかさみ、数多くの中堅のマネジャー（候補）の方にアセスメントを行うのは実質的に困難でした。その結果、十分なリーダー候補人材プールが作れないという課題がありました。
そこで、弊社ではAIで事前にコンピテンシーの基礎分析をする仕組みを開発することにより、成果事例の情報収集と基礎分析を自動化し、その後専門のコンサルタントがコンピテンシーの「深堀り」インタビューをすることで従来の半分以下の時間と費用でコンピテシーアセスメントを行うことを可能と致しました。
この仕組みにより、より多くの候補者の中からリーダー候補人材の「発掘」が可能となります。
アセスメントの方法
・対象者に「成果事例」を記述いただき、弊社のAIアセスメントにて基礎分析
・その後、必要な方に対し、アセスメント専門家が「深掘り」インタビューをし、コンピテンシー、リーダー人材ポテンシャルを確認する
2. ヒトラボジェイピーの考える「リーダー開発型人事制度変革」
成果主義人事の導入から10余年以上がたちました。
次の日本企業の人事が向かう先は、多くのリーダーを輩出する「人材輩出企業」になると同時に、フォロワーである社員の方が充実感や貢献感を持って働くことのできる、多様性を許容する企業像ではないでしょうか。
このような企業になるためには、「人事」が鍵となるのは間違いありません。
人材輩出企業を目指すには、リーダーの選抜や育成の仕組みを整えることは重要である一方、フォロワーの方のキャリア支援や貢献への認知の仕組み、フォロワーの方への処遇の仕組みが極めて重要です。
この点が長期的な雇用を前提とする日本企業と流動性の高い人材を相手にする欧米企業との決定的な違いとなっています。
これらを実現するためには、既存の人事制度ではすでに対応が不可能となっています。
リーダーやリーダー候補に対するキャリアトラックや等級・評価の仕組みの構築、また処遇の仕組みも検討する必要があります。
またリーダー候補から外れフォロワーに戻る際のルールや処遇の仕組みも必要となります。
ヒトラボジェイピーでは、以上のような問題意識から「リーダー開発型人事制度への改革」をご提案させて頂きたいと考えております。
3. 社員活性化支援…モチベーション
現在、働き方改革や職場の多様性が進展しています。
それに伴い、社員の満足度やエンゲージ状態をあげる要因もより複雑化、個別化しています。
例えば、皆様の職場でも「最近の若い人の気持ちが分からない」、「女性の活躍と言っても、具体的に何を支援すればよいのか分からない」という声が上がるのではないでしょうか？
欧米における組織心理学の世界では、近年、「サイコロジカル・コントラクト（心理的契約）」という研究が盛んに行われています。
これは、社員と企業の間には、暗黙的・心理的な期待や約束があり、その期待や約束を前提に社員は企業に貢献し働いているという研究です。仮に、この期待や約束が破られてしまうと、社員のモチベーションやエンゲージメント、会社に対する信頼が揺らぐと言われています。
つまり、モチベーションやエンゲージメントを維持し高めるには、この「心理的契約」の理解と把握が必要であると言っても過言ではないでしょう。
我々は、従来の意識調査とは異なる、「社員が持つサイコロジカル・コントラクト」がどのようなものか、そしてその期待がどの程度満たされているのか、どの程度不満に持っているのかを把握することで、より効果的なモチベーション・エンゲージメントマネジメントができると考えております。
ぜひ、社員の方が持つサイコロジカル・コントラクトを把握し、御社の社員活性化を実現していただければと考えております。